10月8日，汽车商业评论成立20周年JackTok特别对话第08谈，通过视频连线展开。吴甘沙与贾可两位老朋友开始了一场关于过去与未来的对话。

　　汽车商业评论走过20年，驭势科技创业恰好十年。两个小时的交流，从英特尔中国研究院的往事，谈到自动驾驶创业的判断、代价与下一程。

　　吴甘沙此前大体只有两段工作经历：从复旦大学毕业后进入英特尔，在那里工作16年，最终成为英特尔中国研究院院长；2016年离开，创办驭势科技。这是否意味着，他提前看见了英特尔的衰落，才选择走向新的未来？吴甘沙的回答是否定的。

　　“其实说实话，我当时2016年走的时候，并没有看到英特尔有转折点的这样的一个趋势。”这句话打破了一种容易被事后赋予的先见之明。他离开时，看见的是新周期的机会，并没有看清此后十年的全部道路。

　　看见了未来，为何抵达者寥寥？这场对话，从一个人的选择出发，追问技术走向产业、理想接受现实检验的漫长过程。

　　01一个人如何走出自己的成功经验

　　吴甘沙习惯以20年观察技术变迁。在他的划分中，1976年至1996年，是以个人电脑为代表的数字化阶段；1996年至2016年，是以互联网为标志的网络化阶段；2016年之后，则进入以人工智能、机器人为代表的智能化阶段。这是一套理解产业的框架，也构成了他解释个人选择的坐标。

　　2000年毕业时，他学的是网络。彼时，网络基础设施是热门方向，思科、北电等公司吸引着人才与资本。但他选择了计算，进入英特尔中国研究院，加入的第一个项目组就在做人工智能。

　　他仍然记得面试时的一幕：一台电脑旁放着一张《人民日报》，拿起来读，语音识别准确率接近百分之百。后来他才明白，系统对这份报纸的语料做了充分训练，换一张报纸，结果未必相同。这个二十多年前的细节，与今天人工智能面对的难题有着呼应。展示中的能力，与陌生环境里的能力，始终存在距离。

　　但当时的吴甘沙首先感受到的是方向的吸引力。他认为，计算还有更大的空间。“大方向正确，但是节奏你有可能太早或者太晚。”

　　在英特尔的经历，让他接触到前沿技术，也让他近距离观察大企业如何被既有优势牵引。谈到英特尔与英伟达的不同路径时，他把一个重要原因归结为对既有架构的依赖：做惯了x86，就会继续相信它能够覆盖更多场景。

　　“发明了一样东西的人，一定是最后一个承认它过时的。”这句话指向技术，也指向组织。对成熟企业而言，过去已经证明正确的东西，会影响未来的资源分配。与主流业务距离较远，甚至可能颠覆主流业务的创新，往往难以获得足够支持。

　　“你得不断地想着干掉自己。”吴甘沙说。贾可追问，创始人与职业经理人，在这件事上是否存在区别。吴甘沙认为，创始人可能更有决心做激进选择，而职业经理人会计算得更多，计算又常常建立在过去的经验上。

　　这并不意味着激进一定正确。革命性的转型可能九死一生，改良则可以让企业避免迅速陷入危险。但后者也可能让企业长期停留在原有边界之内。

　　多年后，这道难题回到了吴甘沙自己面前。创业公司一旦建立起业务、团队和收入，同样会形成需要维护的惯性。曾经观察大企业转型的人，如今必须决定，如何让自己的公司走出已经熟悉的路径。

　　02所有人都低估了最后一分

　　吴甘沙并不回避创业之初的乐观。2015年8月，他向英特尔的上级提出离职创业，留出大约半年时间交接。老板挽留，也提醒他，在大平台做科研，与自己经营一家公司，是两回事。

　　贾可问，这些冷水能不能听进去？“我听不进去。”吴甘沙回答。

　　在他看来，任何人迈出创业那一步时，多少都会相信自己能够成为例外。即使知道九死一生，也会觉得自己是活下来的那个。

　　当时，他相信自己赶上了新周期。人工智能将进入真实世界，自动驾驶面对万亿级市场，也有亿万人尚未被解决的需求。行业的技术展示进一步强化了这种信念：既然无人车已经能够在道路上行驶，接下来的工作似乎就是不断完善，然后交给市场。

　　从旁观者的角度看，技术距离商业化，好像只剩“一层窗户纸”。真正进入以后，人们才发现，自动驾驶不能按照通常的进度推算。

　　从90分到95分用了两年，从95分到99分又用了两年，最后一分，是不是再花一年就能完成？“但事实上，它是花了10年。最后这一分，其实是最难拿的。”

　　这是吴甘沙反复讲述的“线性外推”问题。早期进步的速度，容易让人误判后期问题的性质。系统能够完成绝大多数任务之后，剩下的异常情况发生频率更低，后果却可能更严重。他用了一个比喻：如果100天才遇到一次有价值的异常情况，公司里的几百个人，就要为等到这次数据继续工作、继续领工资。

　　难题因此具有双重性质。技术上，需要处理越来越稀少的长尾情况；经营上，需要持续承担获得这些情况、分析它们并改进系统的成本。“思考你是乐观，但行动上你是需要去想清楚的。”

　　这也是为什么，限定场景并不天然意味着轻松。吴甘沙观察到，一些公司以为，乘用车需要上千人，做一个很小的特定场景，百人团队也许就够了。但投入不足，可能只能得到一个长期无法完成闭环的半成品。

　　贾可问，倒下的公司是否因为铺开战线、做得太广？吴甘沙没有顺着这个解释走。他认为，身边不少公司其实相当专注，只是低估了把一种场景真正做到可用，需要多大的投入。

　　任何失败都不能归于单一因素。但在他的观察里，技术难度被低估之后，往往会叠加融资不顺、资金条件变化等问题，最后成为公司的生存危机。

　　未来的方向没有消失，通往未来的成本，却可能超过一家公司的承受能力。

　　03巨头射程之外也没有轻松的生意

　　驭势科技选择机场、厂区等特定场景，是这场对话的重要议题。

　　贾可问得直接：是不是因为敬畏最后1%的困难，才避开乘用车无人驾驶的红海？骨子里，是否还是保守了一点？吴甘沙的解释是概率。

　　进入最大的市场，与百度、华为等公司正面竞争，当然可能成功。但另一种选择，是寻找非共识的地方，在巨头射程之外先生存下来。他认为，后一种路径走下来的概率更高。他用“益州加荆州”形容公司的布局。特定场景是可以建立根据地的益州，乘用车则是通往更大市场的荆州。

　　按照他的回忆，2016年公司就同时布局了两条线，只是随着资源约束显现，特定场景获得了更多投入。“最终你一定要活着出来。”

　　然而，在特定场景中把L4做到无人化，同样要付出持续投入。吴甘沙用一句话概括这个市场的位置：“大公司看不起，中等的公司赌不起，小公司投不起。”这句话背后，是机会成本，也是进入门槛。

　　对大型公司而言，同样的资源可能在乘用车市场获得更大回报；但要在机场建立能力，仍然需要时间、投入，以及对具体作业流程的理解。

　　吴甘沙介绍，机场不仅有行李运输，也有货运、人员摆渡、巡逻及其他作业需求。不同车辆、交通参与者、运行规则和服务要求，构成了一套与普通道路不同的系统。他把机场称为“具体而微的城市”。驭势希望先在这一场景建立足够高的安全与服务标准，再向其他行业拓展。

　　但技术路线正在变化。端到端、VLA、世界模型的发展，也让贾可提出一个更尖锐的问题：如果行业技术趋同，后来者会不会更快进入驭势的阵地？吴甘沙承认，新路线可能缩短追赶时间。他的判断是，机场里的行业规则与运营积累，仍然需要后来者逐步完成。

　　这种壁垒能维持多久，还要接受市场检验。驭势接下来需要证明的是，场景积累可以帮助它继续扩张，而不仅仅支撑已有业务。

　　04活下来的路径也可能成为新的束缚

　　对话中，吴甘沙最值得注意的反思之一，是“过早商业化”。它听上去有些矛盾。自动驾驶行业长期被追问何时落地，已经找到客户的公司，为什么又会反思商业化太早？

　　吴甘沙提到，驭势从2018年、2019年就开始商业化。他同时承认，回看前五六年，行业的技术探索走过不少弯路。今天，驭势也需要向一段式端到端、VLA、世界模型等方向切换，并为算力、数据增加投入。

　　这让商业化早晚的问题有了具体含义：早期交付帮助公司存活，却不能保证早期技术路线持续有效。公司既要服务已经交付的客户，又要投入下一代系统。

　　更深一层的影响，发生在组织内部。一些员工向吴甘沙表达，长期做特定场景，束缚了技术发挥，他们希望尝试更难、更有想象空间的事情。但公司此前的主要战略是保下限，资源必须向核心业务集中。

　　“一个公司，一个时间，你可能只有一个主要的战略。”保下限让驭势走过了第一个十年，也意味着一些争上限的动作被压制。如今，吴甘沙试图改变这种状态。“前10年我是保下限，未来10年要争一争上限。”

　　这个转换需要落实为具体行动。他列出的当下任务是：业务进入正向循环，逐步养活自己；技术路线迅速完成切换；公司完成AI native转型。

　　上市提供了新的基础，但远没有结束生存问题。2020年疫情发生后，有一段时间，公司既不能开拓客户，又不能融资。已经交付香港机场的无人车需要继续服务，与上汽通用五菱推进的厂区项目也要继续运转。如何延长生存月份、服务客户、争取资金，成为同时摆在面前的问题。

　　后来，融资环境与客户预算继续变化，公司进入第六、第七、第八年，外界对商业化与上市的要求又越来越高。吴甘沙说，真正体会到公司离死亡很近，是2020年以后。

　　谈到今天是否已经远离危险，他仍然没有给出轻松的答案：“只不过就是你距离死亡，是几个月跟几十个月的差别而已。”

　　05从卖设备到交付十年的信任

　　对于未来，吴甘沙提出了一个带有个人表达色彩的目标：到2035年，成为世界上最大的劳务派遣公司，在全球交付至少100万个AI司机。

　　“劳务派遣”对应的是他希望建立的商业模式。把AI司机嵌入不同车体，交付之后连接云端，客户根据使用支付订阅费。过去用于雇司机的钱，将成为购买自动驾驶服务的费用。

　　贾可追问，这是不是换了一种说法谈自动驾驶市占率？不愿成为零部件公司，但本质上是否仍然是零部件公司？吴甘沙坚持，硬件加持续订阅服务，与一次性销售零部件有所不同。他表示，这种模式已经在部分客户身上走通。

　　能否扩大，还取决于长期交付。“在人工智能这个领域，最难商业化的是一个词，叫信任。”一辆车装上AI司机，可能意味着此后十年的驾驶服务。客户购买的，除了当下展示出的能力，还有未来持续可用的承诺。

　　围绕特斯拉纯视觉路线的讨论，也让这一点进一步展开。贾可关注传感器与算法能力，吴甘沙则把话题带到了运营：车辆需要充电、清洁，需要保险和检查；停在路上，要有人救援；发生异常，需要应急处置。

　　这些事情与算法能力并不完全相同，却决定无人驾驶能否成为完整服务。“复杂是一个维度，但是安全靠谱是另外一个维度。”

　　从实验室走进产业后，技术必须面对这套更长的责任链。一次成功行驶，是能力的展示；让客户日复一日依赖它，是一家企业的工作。

　　06第二个十年要重新理解抵达

　　吴甘沙把AI native转型放到了与业务增长、技术切换同等重要的位置。他坦言，这不是自己的非共识发现，某种程度上也有后知后觉。但他看到，创业公司虽然没有大公司的资金和人员规模，却可以使用最好的模型，更快、更大范围地采用agent和数字员工。

　　“Token比工资便宜。”他甚至说，在这个行业里，“人多是一种诅咒”。人少，反而可能逼迫企业更快改变工作方式。这一判断与他对特定场景的反思相互呼应：过去需要集中资源才能完成的工作，未来是否有机会以更高的人效推进？曾经受限于资源的创业公司，能否获得新的竞争空间？

　　他期待一个人带着几十个agent，完成过去更多人的产出。但他也不认为，深度进入产业的业务可以轻易变成一个人的公司。要在垂直领域做深做透，仍然需要组织与积累。

　　这场对话没有给“抵达”提供一个整齐的答案。吴甘沙一方面承认自己容易满足，另一方面又希望争取更高的上限；一方面强调活下来，另一方面准备重新投入更难的技术。他相信未来，也不断修正通向未来的办法。

　　当贾可追问创业是否足够让他满足时，他给出的衡量方式，与规模和市值拉开了一点距离。“如果世界没有驭势科技，它会不会少了一点有意思的东西？”他会把这个问题抛给同事。在他看来，创业的满足感，不只来自公司能做多大，也来自这件事有没有意义。

　　如今，他把第二个十年当作新的一次创业。至于这种重新出发的愿望是否真实，贾可仍然追问：你自己还有没有憋着一口气？“我当然也是。”吴甘沙回答。

　　07汽车商业评论的下一个二十年

　　对话接近尾声，贾可把问题从驭势科技转向汽车商业评论。“汽车商业评论20周年，比你早了10年。从第三者视角，你觉得我们未来应该怎么往前发展？”

　　吴甘沙首先把这家媒体放回了它所记录的产业之中。“汽车商业评论一定不会脱离中国汽车产业的发展。”

　　他回忆，早年到北京，满大街还是夏利，后来逐渐看见QQ。过去20年，中国汽车产业发生了翻天覆地的变化。而他对未来20年的判断，是中国汽车企业将承担不同于过去的任务。

　　“我们一定不再是跟随了。我们一定是做全世界最好的产品，然后要让全球用上这样的产品。”在他看来，汽车商业评论也应该顺应这一变化。产业走向更高水平的竞争，媒体需要持续追问：什么才是最好的产品，什么样的产品能够获得全球认可，中国车企怎样才能更好地走向世界。

　　贾可进一步问：“你觉得一个媒体的价值，在未来20年还能发挥它的作用吗？”吴甘沙的回答是肯定的。围绕这些问题，行业仍然需要“高价值思想的来源”。

　　这是他对汽车商业评论未来价值的期待。产业越是向前走，越需要理解变化、辨认方向，也需要对已有判断保持审视。一家伴随产业成长的媒体，其工作并不会随着信息越来越多而结束。这也回应了贾可发起20周年特别对话的初衷：回到当年的判断，重谈今天的代价，再辨下一程的方向。

　　吴甘沙在这场交流中，没有把自己塑造成始终正确的预见者。他承认，离开英特尔时没有看见它后来的转折；承认创业之初低估了自动驾驶的困难；也承认，帮助公司活下来的路径，可能对下一阶段的发展形成束缚。记录这些坦诚，比为一段经历补上一条必然成功的逻辑，更有价值。

　　对于驭势科技，吴甘沙说，前十年保下限，未来十年要争一争上限。对于汽车商业评论，他则留下了另一个更长的约定：“期待和汽车商业评论一起走好未来20年。”